如果产品经理想把“帮助”按钮放到首页，设计师该如何反驳？以这个荒诞的需求为例，匠人匠心科技总结了四个方法，帮你拒掉那些不合理的需求。
昨晚刷知乎的时候看到一篇特别有意思的虚构故事，其中的案例让人哭笑不得。大概是说一个产品经理不顾产品信息结构的优先级，希望把一个”帮助入口” 做在首页中间。而且产品经理说服设计师时候以逻辑漏洞的方式进攻，提出诸如 “我作为用户就有诉求，你没有诉求也不能代表大家都没有诉求” 之类的理由。 因为争论无果最后PM提出要 ABtest，上线之后那个帮助入口点击率竟然还挺高的，让设计师非常的郁闷。网站建设
虽然这个故事的虚构的，而且故意夸张了需求的问题，但是实际工作中这样的沟通情况可不少见，我之前就经常遇到 “难以拒绝的需求”，他们之间往往都会有一些共性：
1）设计师可以明显的感觉到需求有问题；
2）产品经理无法给出客观的需求支撑，但是给出很多”难以拒绝的” 主观理由；
3）争论无果后PM会要求做出来试试，但是上线后数据看起来是有利于那个需求的；
所以当遇到这个问题这么办呢？我分享一下我自己思考的解法：
1，接到需求的时候，不要讨论设计乐竞平台，而应该讨论需求本身
案例中设计师的最大问题就是一直在和PM纠结一个设计乐竞平台，而不是需求本身。设计乐竞平台是设计师需要考虑的专业问题，和PM争论有个毛用，所以之前产品经理无论拿来多么精密的原型和文档的时候我都会忽视掉乐竞平台的那部分，从他的言语中定位出问题：
1）这个需求根本是达成什么目的？
2）这个需求需要的优先程度是怎样的？
3）这个需求需要的衡量标准是什么？
很显然这里的需求就是『提供一个帮助入口』，并且希望可以『尽量帮助有问题的用户』。
2，要追问需求背后的目标和背景
在这场沟通案例中设计师一直都在说没必要做的这么强，但是他没有向 PM 了解为什么要做的这么强，忽略了挖掘需求背后的背景和原因：
1）比如是产品最近有出现重大问题需要紧急修复并且告知用户吗？如果这样的话可以直接针对这个问题给用户弹出问题卡片，并且告知事故现象和乐竞平台，而不是模糊的帮助入口；
2）如果是产品业务流程比较复杂，用户的完成度低所以需要帮助？那帮助的入口是否可以直接引入到场景中，比如在输入密码错误的时候弹出找回密码方式，在首次进行某项操作的时候进行新手引导？
需求的背景和目标是一个完整的整体，只有全面了解了之后设计师才可能给出ABCD等不同的乐竞平台，并且在这些乐竞平台中分析出优劣找出最优解。
3，设计效果不能只看单一的某个维度
案例中 PM 把方案上线测试，但是拿回来的数据设计师就看傻眼了，那个帮助入口的点击率挺高看起来需求很旺盛啊。但是设计师也能看出漏洞，放那么明显点击率能不高吗，可是被产品经理当证据的时候也不知如何反驳，需求和设计方案的效果真的只看点击率吗？
衡量指标有三个维度：谁的功能量级大，谁的功能质量好，谁的功能对产品整体带来的收益高。所以虽然这个帮助入口点击率高，可能用户进去了之后转化率和留存会很低（没需求的用户好奇点进去就走了），另外也许功能上线后用户的负面反馈会增多，其他功能的流量也会受到此影响，而这个功能的根本目标（帮助用户解决问题 – 看问题的修复率）并不会改善很多。
所以设计师衡量效果不能只看点击率这么一个指标，转化率、留存和用户反馈等都很重要。
4，设计师要更主动的去获取信息
案例里的设计师还有一个很大的毛病就是完全被PM牵着鼻子走，通过有限的信息去判断需求和方案的好坏，其实设计师可以自己主动做到对信息的全面掌握：
1）比如我们经常鼓励设计师去参加产品经理的周会、需求评审会、需求讨论会，多观察老大们对产品战略的宣讲，尽量做到设计师本身就可以掂量哪些是重要的哪些是不重要的。
2）设计师可以尽量去开通数据管理后台学会自己查数据，或者直接进反馈平台、AppStore、微博、贴吧去看用户反馈。如果实在不行公司套路深，可以让产品和运营把相关的信息抄送给你。
3）设计师要经常学会向上沟通而不是点对点沟通，遇到这个问题的时候可以拉很多人来讨论，拉领导来讨论，拉牵扯到相关的产品经理来讨论，由大家一起发表看法。比如案例中如果设计师拉来负责首页的产品经理说”他要抢你流量”，你看他们不得先PK一遍？或者如果这个产品经理的需求真的不靠谱的话，适当的和老大提一提那个产品经理很可能就被喷。不必要怕沟通，作为设计师愿意去认真对待一个需求一定是会收到刮目相看的。
必须直接指出，故事中的设计师的立场和沟通方向是错误的。
在这个故事里，事实是：
1. 产品经理提出了一个不完善的方案；
2. 产品经理提出了一个有需求的模糊的场景；
3. 产品经理提出了不适当的追踪反馈的方式。
设计师的问题有几点：
1. 没有开放地去理解『产品需求』背后的『用户需求』，进行评估很分析（例如用户角色、可能涉及的场景及任务）；
2. 想通过『否决需求』来『否决方案』；
3. 没有在理解和分析的基础上『提出乐竞平台』（产品经理在尝试）；
4. 没有提供研究反馈的思路，任由产品经理以不合理的方式进行评估；
5. 没有能从用户任务的角度分析获得的数据，提出合理假设与进一步分析需求。
在这个故事里，最大的问题不是不够专业的能力或方案，而是设计师将自己放在了一个被动的，期望合作伙伴提升的立场。
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